Hur kan vi hjälpa till?
Självledarskap

Självledarskap – så funkar det! 6 kom-igång-tips

av Henrik Martin

, Johan Eklund

2021-09-21

De flesta organisationer gynnas av ett ökat självledarskap för att öka engagemang och ta vara på medarbetares kapacitet till problemlösning och ansvarstagande. Vi förklarar hur det funkar och ger konkreta tips hur du lyckas.

Bakgrund

Självledarskap har verkligen blivit ett buzzword de senaste åren. Vi på Stardust möter begreppet i webinarier, utbildningar, i konversationer med ledare och i våra LinkedIn flöden så gott som dagligen.

Och med all rätt: vår snabbföränderliga VOKA-värld ställer helt nya krav på våra organisationer och medarbetare, där självledarskap verkar vara en lovande del av lösningen – om man vill skapa en mer snabbrörlig organisation så är det viktigt att man får ut mesta möjliga av sina medarbetare, både utifrån deras idéer och deras engagemang.

Men om man skrapar lite på ytan inser man att det finns många olika tolkningar av begreppet självledarskap, det råder helt enkelt en viss begreppsförvirring. Här resonerar vi kring vad självledarskap är, varför det är viktigt, hur man får det att hända och när det är lämpligt (och inte lämpligt).

Självledarskap

Vad är självledarskap?

Begreppet självledarskap dök upp första gången i en artikel av Charles C. Manz i 1983, där han beskrev självledarskap som ”ett övergripande självpåverkande perspektiv som handlar om att leda sig själv mot motiverande arbetsuppgifter samt att managera sig själv att genomföra arbetsuppgifter som man inte finner motiverande”.

Definitionen byggde på en, på den tiden, ny insikt om att självledda medarbetare med högre grad av autonomi helt enkelt var mer produktiva i många sammanhang.

Vi på Stardust anser att definitionen av självledarskap måste innehålla två perspektiv:

  1. Det individuella perspektivet – hur leder du dig själv? Varför gör du saker, vilka saker gör du och hur gör du dem? I det här perspektivet handlar det om att förstå sig själv på djupet, inse vad du faktiskt strävar efter och sedan förmå sig själv att ta sig dit
  2. Det organisatoriska perspektivet – hur skapar vi förutsättningar för att våra medarbetare skall kunna leda sig själva? I det här perspektivet handlar det om att se över organisationsstrukturer, utveckla ett nytt ledarskap (hur leder man självledda medarbetare?), se teamets roll, och ta bort hinder för självledarskap.

Därför blir vår definition av självledarskap:

”Ett organisationsperspektiv där medarbetarna ges tillit och möjlighet att i stor utsträckning fatta egna beslut och som kännetecknas av hög grad av autonomi”

Varför satsa på självledarskap?

Idag tar många det för givet att man skall satsa på självledarskap (även om vi möter en liten del som fortfarande tycker att ”arbetarna bör stå tysta vid sina maskiner”). Det finns givetvis många argument för att uppmuntra medarbetare att leda sig själva, men här följer ett axplock:

  • Organisationen blir mer snabbrörlig – om man låter medarbetarna fatta fler beslut så blir inte chefen en lika stor flaskhals och man följer snabbare med sin marknad och sina kunder
  • Man fattar bättre beslut – i nutida kunskapsorganisationer är det sällsynt att chefen sitter på all nödvändig kunskap i alla situationer, så det är bättre att låta de som har kunskapen fatta egna beslut
  • Engagemanget ökar – studier visar att ett ökat självledarskap också ökar engagemanget, vilket bland annat beror på känslan av ansvar för sina egna idéer. Och ett ökat engagemang driver framgång (till exempel >20% högre lönsamhet och produktivitet enligt Gallup)
  • Ökad attraktivitet hos de nya generationerna – visst är det farligt att generalisera om hela generationer, men de flesta vittnar om att de nya generationerna uppskattar en större grad av frihet, flexibilitet och eget ansvar

Om man som organisation vill ge sig ut på resan att öka självledarskapet så är frågan om ”varför” oerhört viktig. Egentligen viktigare än hur man definierar självledarskap. De organisationer som lyckas lägger mycket tid på att tydliggöra varför satsningen görs och lägger sedan ännu mer tid på att skapa acceptans och vilja hos organisationen.

Studier visar att ett ökat självledarskap också ökar engagemanget. Och ett ökat engagemang driver framgång.

Vi vill också understryka att självledarskap kanske inte passar alla organisationer, eller alla delar av en organisation. I de fall man bara är ute efter regelefterlevnad och där det inte finns behov av kreativitet så är självledarskap inte rätt väg att gå. Men de flesta sådana arbetsuppgifter är på väg att automatiseras bort.

Självledarskap

Hur inför man självledarskap i en organisation?

Att öka graden av självledarskap i en organisation är verkligen att ge sig ut på en resa som väldigt sällan går i en rak linje. Det finns ingen färdig lösning som man bara kan implementera, varje organisation behöver istället vara väldigt lyhörd för just sina förutsättningar, sin kultur, sin affärsmodell och sin marknadsposition.

Vi tror på idén att införandet av självledarskap bör vara agilt, med många inslag av experimenterande och ständigt justerande för att hitta de former som passar just din organisation.

Vikten av struktur och kultur

Men hur gör man då? På en övergripande nivå är det viktigt att man tänker på två olika dimensioner – struktur och kultur.

Struktur innehåller alla saker som vi kan dokumentera, och som stöttar våra arbetssätt:

  • Organisationsstruktur – vad behöver vara hierarkiskt? Vad går att lösa i nätverk?
  • Arbetsprocesser – vilka processer hämmar självledarskapet? Vilka kan vi ta bort? Vilka måste vi ha? Kan de modifieras?
  • HR och adminprocesser – samma frågor som för arbetsprocesser, men viktigt att inte glömma
  • Beslutsprocesser – hur fattar vi beslut och var? Om vad?
  • Lönestrukturer – hur sätter vi löner? Vem och på vilket sätt?
  • Målstyrning – hur sätter vi mål och säkerställer utveckling av medarbetarna?

Kultur, ”så som vi gör saker här”, innehåller alla våra beteenden:

  • Medarbetarskap – hur hjälper vi medarbetarna att öka sin förmåga till självledarskap?
  • Ledarskap – hur hjälper vi ledarna att öka sin förmåga till att självledarskap och att leda själv-ledare?
  • Företagskultur – vad behöver vi ändra i vår värdegrund för att öka självledarskapet?

Både kultur och struktur behöver oftast utvecklas för att få till ett gott självledarskap. Kulturen behöver stötta genom att bidra till ett bra samarbete och att vara tillåtande i att få göra fel. Strukturen behöver justeras så att den inte hämmar möjligheten till självledarskap, i den mån det är möjligt.

En väldigt viktig insikt vi har fått är att struktur och kultur måste utvecklas tillsammans. Det räcker inte att bara ändra strukturen, eller bara kulturen, de är ömsesidigt beroende. Och de bör helst utvecklas någorlunda i takt med varandra för att få ut full effekt.

En väldigt viktig insikt vi har fått är att struktur och kultur måste utvecklas tillsammans. Det räcker inte att bara ändra strukturen, eller bara kulturen, de är ömsesidigt beroende.

Även utvecklingen av medarbetarskap och ledarskap behöver gå i takt med varandra. Det säger sig själv att införa ett nytt ledarskap utan att medarbetarna är med på noterna bara skapar förvirring. Likaså om man sätter igång resan hos medarbetarna utan att ledarna ändrar sina ledarbeteenden.

Vikten av riktning, ramar, roller och rutiner

Många misstolkar självledarskap som ett annat ord för anarki. Det är givetvis inte tanken, men kan bli slutresultatet om man inte strukturerar upp sin ansats. Vi ser fyra huvudsaker att enas kring: riktning, ramar, roller och rutiner.

  • Riktning: beskriver ”vart är vi på väg som organisation”. Det kan vara mission/vision eller treårsplan eller både och. Men om inte det är tydligt så vet ju inte medarbetarna vart de skall sträva. Dessutom behöver man jobba en hel del med översättning av riktningen, ned till individnivå: om organisationen skall ditåt, vad behöver jag då göra? Vad skall jag inte göra? Hur kan jag bäst bidra?
  • Ramar: sätter begränsningar för självledarskapet. Vilka beslut får jag fatta? Vilka får jag inte fatta? Vilka principer gäller för mitt självledarskap (kan bland annat bestå av värdegrunden, men de flesta självledda organisationer har ytterligare ”guidande principer” för att stötta medarbetarna). Och hur mycket kan jag jobba, vad är ambitionsnivån på mina leveranser?
  • Roller: beskriver vilken roll man har i organisationen och hur roller fördelas. Här är det viktigt att rollen utvecklas med en hög grad av involvering hos medarbetaren, och att det görs kontinuerligt då roller hela tiden förändras i snabbrörliga organisationer.
  • Rutiner: beskriver hur vi löser våra uppgifter och problemställningar. Hur och när samverkar vi? Hur rapporterar vi? Hur fattar vi beslut? etc.

Det är viktigt att man etablerar riktning, ramar, roller och rutiner på alla nivåer i en organisation, men självklart måste det börja med att ledningsgruppen tar ansvar för det övergripande perspektivet.

Självledarskap

Koncept inom självledarskap

För den modige som är villig att införa en helt självledd organisations så finns det även ”färdiga” koncept inom självledarskap som är spännande att utforska, till exempel Holocracy, Sociocracy och Teal för att nämna några. Även om man inte vill gå så långt i sitt självledarskap så finns det många intressanta lärdomar i dessa lösningar att inspireras av.

Hur leder man sig själv?

Nyfiken, leveransinriktad, samarbetande, initiativrik, uthållig. Det låter kanske som vilken arbetsannons som helst. Så vad är nytt? Jo, det finns en stor skillnad jämfört med en mer traditionell ordning. I en självledande organisation fattar individen (medarbetaren) beslut och agerar utan att ett godkännande i hierarkisk mening är nödvändig. Individen tar också egna initiativ för att säkerställa nödvändig kompetens på lång och kort sikt, att prioriteringar är tydliga, och så vidare.

Ledare har i alla tider önskat initiativ, driv och ansvar hos sina medarbetare, men ledare har inte alltid varit villiga att också sätta former för hur det ansvaret och initiativet ska tas och verkligen delegera det. Därmed har mycket av initiativ och ansvar, medvetet eller omedvetet, ändå flyttats till ledaren.

Ledare har i alla tider önskat initiativ, driv och ansvar hos sina medarbetare, men har inte alltid varit villiga att verkligen delegera.

Oavsett utformning av kultur och struktur (inklusive ledarskap och andra förutsättningar) så kan alla träna sin förmåga att agera som självledande genom att utveckla:

  • Helhetssyn: En aktiv förståelse för riktning, ramar och gemensam prioritering är en förutsättning för ett självledarskap med gemensam riktning. Utan en ständig strävan att försöka förstå helheten och hur man som individ bidrar till den så övergår självledarskap snart i självorientering. Självledarskap handlar inte om att göra det man har lust med utan om att ta eget ansvar för den uppgift och roll man har tagit eller fått delegerad till sig.
  • Mod: Att kunna fatta beslut och ta ansvar är en viktig del i ledarskap och så även i självledarskap. Hur man utvecklar sitt mod är en individuellt stor fråga som vi är mycket ödmjuka inför. Att ta hjälp av människor omkring sig och själv verka för tillit i relationerna är ett bra sätt att komma igång.
  • Nyfikenhet, öppenhet och förändringsvillighet är fina egenskaper och ändå har vi så mycket som hindrar oss. Carol Dweck har utvecklat detta i sin teori om Growth Mindset. Människan har alltid varit både nyfiken men också försiktig och trygghetssökande.
  • Motivation. Det går att ”få jobbet gjort” i syfte att uppnå andra fördelar. Men äkta motivation kommer inifrån.
  • Arbetssätt och disciplin. Arbete handlar till slut om att få saker ur händerna och ofta att kunna hantera komplexa situationer. Att sätta strukturer och former för det egna arbetssättet som gynnar produktivitet bir allt viktigare.
  • Förmåga att samarbeta. Väldigt få uppgifter är av den art att det går att utföra enskilt. På olika sätt behöver vi samarbeta och hantera att vi är beroende av andra och andra är beroende av oss.

En intressant reflektion är att punkterna ovan innehåller sådant som vi typiskt ser i organisationers värderingar.

Listan uppfattas olika av olika personer och är olika lätt. Ibland ses den som skrämmande och leder till en diskussion om självledarskap verkligen passar alla. Så kanske det inte är. Men en bättre fråga är vad som passar verksamheten och hur vi får maximal prestation över tid från medarbetarna.

Att driva självledarskap är inte alltid det optimala som nämnts tidigare, men när du är i en verksamhet där det behövs så har man att välja på att träna sin förmåga eller söka sig någon annanstans. Och det går att träna på.

Den mänskliga naturen är både nyfiken och misstänksam. Att träna sin självledande förmåga handlar om att reflektera och skärskåda sig själv. Och därigenom bli mer autentisk. Ja, det är en del psykologi. Men man kommer långt genom att ta tid för reflektion och genom att prata med andra.

Att träna sin självledande förmåga handlar om att reflektera och skärskåda sig själv. Och därigenom bli mer autentisk.

När vi på Stardust utbildar självledare använder vi vedertagna verktyg och analyser från ledarskap som fungerar väl för självinsikt och för att skapa egen drivkraft, ökad förståelse för verksamhetens behov, hur team utvecklas och min egen roll i detta osv. Vi tränar även självklart på kommunikation, att hantera andras kommunikation, feedback, konflikter, med mera.

Självledarskap

Hur leder man självledare?

Det finns ju organisationer helt utan ledare, eller snarare, där alla är ledare och leder sig själva. Men vanligast är att självledarskapet utövas inom någon typ av hierarkisk organisation. Som ledare står man då inför en spännande utmaning, nämligen att leda medarbetare som leder sig själva.

En vanlig missuppfattning är att det krävs mindre ledarskap i en organisation baserad på självledarskap. Det visar sig vara precis tvärtom: det krävs snarare mer ledarskap, och framförallt krävs det ett annat typ av ledarskap.

En vanlig missuppfattning är att det krävs mindre ledarskap i en organisation baserad på självledarskap. Det visar sig vara precis tvärtom.

När vi på Stardust utvecklar förmågan att leda självledare hos våra kunder brukar vi fokusera på ”de fyra E:na”:

  • Engage: Hur skapar jag som en ledare en tydlig riktning, som dessutom är kopplad till organisationens riktning? Och hur hjälper jag mina medarbetare att översätta den riktningen till vad den betyder för dem? Dessutom, hur får jag medarbetarna att känna sig inkluderade, att de får utveckling och att de känner för sitt syfte på jobbet?
  • Empower: Hur hjälper jag mina medarbetare med att förstå sin roll? Och hur sätter jag ramar som är tydliga?
  • Enable: Hur coachar jag mina medarbetare på bästa sätt? Hur kommunicerar jag? Hur ser jag till att alla får den feedback de behöver? Vilka beslut måste jag fatta så att hinder undanröjs? Och vad behöver jag synka med andra enheter för att vårt teams bidrag skall vara av värde?
  • Explore: Hur förhåller jag mig nyfiket till mina medarbetare? Hur skapar jag dialog och reflektion? Hur skapar jag en kultur som främjar experimenterande och tillåter misstag?

Som du ser så blir det en utmaning att leda självledare då ledarrollen i vissa avseenden blir en supportande roll medan den i andra avseenden måste vara ledande. För de flesta ledare är det här något man måste träna på, och vår erfarenhet är att bäst går det om man tränar i samklang med att man också släpper på individernas utökade möjlighet för självledarskap.

Ledningsgruppens roll

Så, vad har då ledningsgruppen för roll i det här med självledarskap? Med CEO sedd som ”Chief Enabling Officer” och ledningsgruppen som en utvidgning av detsamma blir syftet (utöver legala krav) tydligt: det handlar om att vara tydlig med riktning och strategier baserat på ägare och styrelses direktiv.

Ledningen har en väldigt viktig roll att fylla genom beslut som ligger ”över” vad som ofta är rimligt att organisationen på egen hand kommer komma fram till såsom omfattande transformation, uppköp, beslut som har stor påverkan på arbetstillfällen och så vidare.

Ledningsgruppen delegerar funktioner till övriga men behåller den viktiga funktionen att agera efter ”de fyra E:na”. Det här kan inte understrykas nog: om inte ledningen leder med tillit och agerar efter principerna för självledarskap så kommer det inte fungera.

Mycket viktigt för en ledningsgrupp är också att förstå hur olika delar av verksamheten kan behöva olika ledarskap och medarbetarskap och att detta kan variera över tid.

Det finns för övrigt ingen lag som kräver att det ens finns en ledningsgrupp. Däremot kan VD ta hjälp av andra eller delegera ansvar på olika sätt. Istället för en ledningsgrupp kan man tänka sig alternativa och kanske mer effektiva organiseringar i forum som har som uppgift att skapa tydlighet och förenkla för organisationen att röra sig framåt genom självledarskap. Alternativen är många och det gäller att hitta det som passar bäst i just er organisation och kultur.

Självledarskap internationellt

Det är alltid svårt att tala om nationella kulturer, eftersom det finns så mycket variation kring ett medelvärde. Men vi på Stardust ser ändå att det finns något som är karakteristiskt för ett svenskt ledarskap. Självklart agerar inte alla svenska ledare likadant. Men ändå finns i många svenska företag gemensamma drag som skiljer sig från till exempel amerikanska företag. Eller franska. Eller kinesiska.

SjälvledarskapHur är det då med självledarskap? Kommer det att fungera lika väl i alla länder? Kommer konceptet ens att definieras på samma sätt? För det första kan vi tänka oss att definitionen är mer eller mindre bred beroende på hur toppstyrd kulturen från början är. Dessutom kommer det från början sannolikt att uppskattas olika mycket i olika länder beroende på hur vana medarbetare är vid att få ta egna initiativ.

Vi tror att det kan finnas vissa kulturella betingelser som gör att just svensk företagskultur passar bra för självledarskap. Typiskt svensk företagskultur bygger på individens ansvar, på tillit och på rätt brett definierade ansvarsområden snarare än detaljerade arbetsbeskrivningar. I en sådan kontext är självledarskap ett naturligt steg.

Också i USA tror vi att det faller sig rätt naturligt, där individuell prestation uppskattas och belönas. Israel är också ett land med många karaktärsdrag i ledarskapet som gör att det borde kunna vara naturligt för dem att ta till sig självledarskap.

Men även i kulturer där det faller sig mindre naturligt tror vi att man kan skapa en företagskultur som bygger på självledarskap. Den kinesiska kulturen, om någon, utmärker sig som top-down. Ändå finns där spännande exempel på dynamiska företag som tycks gå helt in för självledarskap, till exempel Tencent. Vi tror detta beror på att individens önskan till autonomi och utveckling uppfylls mer inom ramen för självledarskap än annars, också i Kina.

6 viktiga tips för att komma igång med självledarskap

Resan mot självledarskap är ett relativt stort åtagande eftersom den innehåller förändringar i så många dimensioner. Våra viktigaste tips för att lyckas är:

  1. Utforska varför ni gör resan mot självledarskap
  2. Besluta om att leda med tillit
  3. Etablera de fyra R:n och jobba med dem i hela organisationen
  4. Stötta ledarna i förändrade roll – gärna genom 4E-modellen
  5. Hjälp medarbetarna att förstå förväntningar och stötta dem i att utveckla sitt eget självledarskap
  6. Fundera igenom struktur vs kultur och ändra dem i takt med varandra, det räcker inte att bara ändra den ena dimensionen

Riktigt så här enkelt är det självklart inte: man bör snarare se det som en resa i en riktning mot självledarskap där man ständigt måste våga utforska, ifrågasätta och misslyckas. I den bästa av världar lyckas man också engagera alla medarbetarna i själva resan.

Sammanfattning

Självledarskap är definitivt ett buzzword inom dagens organisationsteori, men konceptet är, rätt genomfört, en effektiv anpassning till en komplex och snabbföränderlig värld.

Vi på Stardust tror att de flesta organisationer har att vinna på att fundera på hur de kan öka självledarskapet, i syfte att öka engagemang och få ta del av alla medarbetares kapacitet till problemlösning och ansvarstagande. Resan dit är inte enkel, men kommer att vara värt besväret för de som lyckas. Vi önskar er all framgång på resan!

Prenumerera på våra populära guider och inlägg om Talent Management

Stardust Consulting Birger Jarlsgatan 33, 4 tr, 111 45 Stockholm
070-515 49 83 info@stardustconsulting.se

Stardust Consultings vision är att bli Sveriges mest uppskattade Talent Management-konsulter. Vi på Stardust Consulting hjälper företag och organisationer att få till ett effektivt Talent Management. Med det menar vi hur man på ett strukturerat sätt attraherar, utvecklar och engagerar rätt medarbetare.

Pin It on Pinterest