Successionsplanering – så framtidssäkrar du rätt kompetens

Vad sker om en ledande medarbetare plötsligt lämnar ditt företag? I en värld där förändring är den enda konstanten, är din förmåga att anpassa dig och strategiskt planera för framtiden avgörande. Det är här successionsplanering kommer in i bilden. I den här bloggen dyker vi ned i hur ditt företag kan stå starkt inför framtiden med en väl genomtänkt successionsplanering.

Det har väl inte undgått någon av att svenska företag lider av kompetensbrist? Och vems ansvar är det? Vi menar att det är företagen själva som har det yttersta ansvaret. Det går inte att skylla på ”samhället” eller regeringen för att man inte planerat utbildningsplatser inom viktiga brancher.

Företagen måste själva kliva fram och arbeta mer strategiskt långsiktigt med sin successionsplanering och bli bättre på att spana in i framtiden. Utan successionsplanering finns det igen som gör jobbet i framtiden.

Vad är successionsplanering och varför är det viktigt?

Successionsplanering är ditt företags GPS till framgång, en nödvändig process som identifierar och förbereder nyckelpersoner och ledare för att ta större ansvar.

Processen måste vara agil och utgöra en återkommande punkt på ledningens agenda. För vi lever ju i en synnerligen föränderlig värld och måste hela tiden parera för förändringar och oförutsedda händelser. Därför talar man mer idag om Succession Management än Succession Planning.

Varför fungerar det inte hos många?

Många företag arbetar inte med successionsplanering över huvud taget och allt fler upplever följaktligen också stora problem med kompetensbristen först när den blir ett reellt hot mot den egna tillväxten.

Vi har funnit två tydliga förklaringar till detta i mötet med våra kunder:

1. För det första ser man successionsplanering som ytterligare en ”HR-process” som tar tid och resurser i anspråk. Man ser sällan konkreta resultat och ledningen tar sig därför inte tid att arbeta med frågan på ett mer strukturerat sätt.
2. För det andra använder man alltför snäva begrepp när det gäller att identifiera kompetens, talang och nyckelpersoner. Man är kvar i sin komfortzon och letar efter precis samma personer som man brukar göra och som alla andra också letar efter. Man ställer fel krav och man ställer ofta för höga krav.

Här följer ett exempel på hur det kan gå till:

Finansinspektionens ”fail”: En illustration av bristande successionsplanering

2019 säger chefen för Finansinspektionens internrevision i DI att myndighetens personal som ska utföra en av myndighetens allra viktigaste uppgifter inte är så kunniga. På myndighetens kanske viktigaste avdelning är tolv relativt nyanställda – inklusive chefen. De har dessutom inte fått relevant introduktion till hur arbetet med penningtvätt ska bedrivas.

Då undrar en vän av ordningen hur FI:s successionsplanering fungerar. Har man verkligen drivit en systematisk uppbyggnad av en talangpool med rätt kompetens över åren för att möta framtidens krav? Har man säkrat ett gott ledarskap som gör att medarbetare stannar och utvecklas i sina roller? Finns överhuvudtaget en strategi för hur uppdraget ska genomföras?

Vår avsikt är inte att klanka ner på FI, men det är ett lysande exempel på de brister vi ser hos många organisationer. Frågan om successionsplanering kopplat till framtida kompetensbehov tas inte på tillräckligt stort allvar. Den hanteras ofta först när problem uppstår, exempelvis när en nyckelperson säger upp sig. Men ”those days are gone” – det är hög tid att ta dessa frågor på större allvar.

Hur utvecklar man en effektiv successionsplan rent konkret?

Att utveckla en effektiv successionsplan kräver både tid och engagemang. Här kommer förslag på några förenklade steg:

1. Byt perspektiv från successionsplanering till succession management. Starta processen i företagets övergripande strategi och identifiera kritiska verksamhetsområden som ska fyllas med medarbetare. Företagsledningen bör ta initiativet och definiera var man ska växa. Gör hela arbetet till något mer än en vanlig ”plan”. Se det som ett instrument för att styra affärsverksamheten istället. Då blir det genast mer intressant och affärsnära.
2. Definiera vilka kompetenser och erfarenheter som ni tror kommer att behövas.
3. Finns den bland de nuvarande medarbetare och vilka är deras utvecklingsmöjligheter. Observera att detta är ett kritiskt steg där den modigaste vinner. Våga se utanför avdelningsgränser, haka inte upp er på anställningstid eller utbildningsnivå. Alla människor går att utveckla. Och de flesta vill bli bättre.
4. Titta på vakansrisker. Vilka av våra viktigaste nyckelpositioner riskerar att bli vakanta inom ett år? Två år? Här blir bra ledare en helt avgörande faktor. Man måste prata regelbundet med sina medarbetare för att förstå deras personliga motivation och ambitioner. Något som ofta missas. För många ledare blir förvånade när den bästa medarbetaren säger upp sig, Så behöver det inte vara.
5. Hur ser redorisken ut, det vill säga vilka medarbetare internt är redo att ta över och hur stor är sannolikheten att de är intresserade och tackar ja till ett erbjudande? Utifrån vilka krav är de identifierade? Fler är redo än man tror. Våga chansa. Uppmuntra de som tvekar. Låt medarbetare testa.
6. Hur stor är er rekryteringsrisk? Har ni tillräckligt med interna resurser för att fylla på eller kommer ni att behöva gå externt? Har ni professionella rekryterare? Och var hittar ni rätt kompetens? Kanske måste ni gå utomlands eller hitta resurser i en annan bransch.
7. Sist men inte minst måste man mäta resultatet. Framgång kan mätas på flera sätt, men en av de mest effektiva är att se på hur bra man är på att attrahera och behålla nyckelpersoner. En annan indikator kan vara hur många interna kandidater det finns som är redo att kliva upp i viktiga positioner när behov uppstår. Man kan också tänka sig att utveckla ett mått där man ser hur många ”rookies” som lyckas i nya roller. Det kan lära organisationen att vidga sina vyer.
8. Lyft fram de goda exemplen.

Sätten man kan utveckla och säkerställa successionen begränsas bara av den egna komfortzonen och fantasin. Traditionell utbildning, mentorskap och job rotation är självklara alternativ. Man kan också gå ihop med konkurrenter eller partners i samma bransch för att skapa lärande och utveckling inom ett visst område där man vet att det kommer att råda kompetensbrist framöver.

Proaktiv successionsplanering i praktiken: Fallet Loka Brunn

Ett föredömligt exempel är på Loka Brunn som ägs och drivs av Mia Spendrup. Hon insåg i samband med epidemin att det framöver skulle vara svårt, om inte omöjligt, att få tag på ny personal. Besöksnäringen är ju bara ett exempel som skriker efter personal. Därför skapade hon en egen utbildning för blivande personal. Med och utan tidigare serviceerfarenhet och med mycket goda resultat.

Att lägga tid och resurser på en robust successionsplanering är en investering i företagets framtid och dess fortsatta framgång. Och aldrig har begreppet ”hire for attitude and train for skill varit mer relevant”

Vill du och ditt företag ha hjälp med att komma igång? Hör då gärna av dig till oss!