I den alltmer komplexa och oförutsägbara värld vi verkar i – den som vi kallar för VOKA-världen – blir medarbetarnas fulla potential och samlade förmågor allt viktigare.
Organisationer där medarbetarna väljer att bidra och ge verksamheten full ”tillgång” till sin kapacitet kommer (naturligtvis) att lyckas bättre än andra. Utmaningen är att det komplexa och oförutsägbara också har en tendens att begränsa våra förmågor när de behövs som mest. Det oöverblickbara kan utmatta oss, och det oförutsägbara och riskfyllda kan hämma oss.
För att lyckas beskriver företagsledaren och författaren Tony Schwartz, i en artikel i Harvard Business Review, vikten av en kultur centrerad kring utveckling (growth culture) för att skapa hållbara resultat. Medan den sedan länge eftersträvade prestationsorienterade kulturen sållar ut vinnare från förlorare tar en utvecklingskultur också vara på lärandet som föds ur misstag och tillkortakommanden. Instinktiva mänskliga beteenden, som att gömma, förminska eller förneka det som vi inte lyckats så bra med begränsar nämligen vår fulla förmåga.
Schwartz pekar på fyra viktiga byggstenar som främjar en utvecklingskultur:
- En trygg miljö, där högsta ledningen vågar visa sårbarhet och tar ansvar för mindre lyckade beslut eller misstag
- Ett fokus på kontinuerligt lärande genom att främja nyfikenhet och transparens
- Initiativ för att experimentera med nya beteenden, riva status quo och låsta uppfattningar om att ”såhär har vi alltid gjort”
- Ett rikt feedbackflöde, som går i många riktningar och som ges i syfte att hjälpa varandra och få verksamheten att utvecklas.
Artikeln påminner mig om ett tydligt skifte mellan en prestationskultur och en utvecklingskultur som jag varit en del av. Jag var på mitt första chefsuppdrag, och funderade över om jag verkligen var på rätt plats när alla ledare bjöds in till en ledarskapskonferens utan uttalat syfte på en kursgård utanför Sthlm.
Vår vd inledde konferensen med att det enda syftet med konferensen var att stärka våra relationer till varandra och börja leda mer tillsammans. Utan vidare uppvärmning bad han ödmjukt om feedback på ledningsgruppens arbete och sen förblev han tyst. Med ord och kroppsspråk visade han tydligt att han var genuint intresserad av våra synpunkter. Om någon kollega i ledningen började förklara, försvara eller förneka feedback som delades påminde vår vd lugnt och stilla om att vi var här för att lära. Efter en kort tid vändes sten efter sten som gnisslat i vårt maskineri. Jag minns inte vad vi löste eller inte löste men jag minns tryggheten i rummet, modet och sårbarheten som ledningsgruppen visade, och den inbjudande ambitionen att leda tillsammans.
Vi fortsatte nästa dag med gruppövningar där vi alla delade situationer när vi var vårt bästa respektive sämsta jag, och kollegorna fick återkoppla vilken effekt våra bästa och sämsta jag haft på dem. Vi blottade oss, lyssnade och lärde – och det var magiskt och stärkande. Under två dagar sköt våra värden av trygghet, feedback, lärande och experimenterande i höjden. När vi åkte därifrån var höga murar rivna, känsliga områden blottlagda och det psykologiska kontraktet omformulerat och stärkt.
Vi fick också ett viktigt personligt ansvar med oss hem. Om jag inte tycker att en kollega lever upp till vår gemensamma ambition är det mitt ansvar att med omtanke påminna om den. Det är mitt ansvar, eftersom den som missar uppenbarligen har glömt. Så vansinnigt effektfullt och utvecklande om vi väljer att ta det ansvaret.
Om jag stannade kvar? Självklart.
