För en tid sedan ordnade vi på Stardust två välbesökta webbinarier kring företagskultur. Här bjuder vi nu på de nycklar vi gick igenom som ger dig de verktyg du behöver för att öppna upp din företagskultur i hela organisationen.
Många är de organisationer som de senaste åren dragit i gång kulturarbeten. Men hur många har kommit längre än att identifiera ett antal värdeord med tillhörande beteenden innan arbetet självdött?
Vi på Stardust kan konstatera att många misslyckas, vilket dessutom skapar en stor skepsis mot allt arbete med företagskulturen. Vi menar att detta beror på några enkla fel:
- Kulturarbetet har drivits som ett projekt, med givet slutdatum då man hoppas ”vara framme”. Kultur är inte något som kan skapas på en begränsad tid, utan det växer fram och kräver noggrann skötsel och näring precis som en trädgård
- Givet den kaotiska omgivningen tappar man fokus på kulturen när budget och strategitider kommer, eller när nästa globala chock följer efter covidpandemin
- Man inkluderade alla medarbetare i början av arbetet, men släpper dem när de som mest behövs: i genomförandet. I stället landar man i affischer, artiklar och några snygga värdeord på muggar.
Vad är lösningen? Vi bjuder här på de 7 nycklar som vi menar är avgörande för att öppna din kultur och släppa fram den i hela organisationen.
Nyckel 1: Engagemang
För att skapa engagemang och tillhörighet är kulturen ett viktigt fundament i en organisationsutveckling och framgång, men inte den enda. Framgångsrik ledning och utveckling av organisationer bygger på en kombination av tre avgörande perspektiv.
- En tydlig riktning för att engagera. Riktningen svara på frågan varför vi finns till, vad vill vi uppnå på lång sikt, vårt önskade läge och strategin för att nå dit
- Tydliga mål för att skapa fokus och prestation
- Beteendekoder som alla förstår och som utvecklar samarbete, tillit till varandra och ett positivt arbetsklimat.
Det är viktig att engagera alla medarbetare i organisationen kring dessa tre perspektiv, så att alla förstår hur det hänger ihop och accepterar varför det är viktig att utvecklas och agera på ett visst sätt.
De flesta människor förstår att om man som ett gemensamt ”lag” har spelregler för hur vi ska vara och agera, så blir det enklare att arbeta tillsammans och tydligare för både medarbetare och kunder vad som skiljer företaget från ett annat.
Det är tydligheten kring dessa tre perspektiv tillsammans som gör det möjligt för medarbetarna att förstå vart företaget är på väg och om detta är en arbetsplats där hen vill engagera sig.
Motiverade och engagerade medarbetare är mer benägna att stanna kvar där kulturen linjerar med ens egna värderingar. Om fler medarbetare stannar kvar leder det till färre externa rekryteringar. Det betyder bland annat lägre lönekostnader, rekryteringskostnader, utbildningskostnader och högre produktivitet.
Engagerade medarbetare blir kvar i verksamheten och är goda ambassadörer. Det är även viktigt att identifiera kultursabotörerna, det vill säga de som aktivt motverkar riktning, mål och beteendekoder som ni har arbetat fram tillsammans, detta för att förhindra att negativitet sprids.
Nyckel 2: Mål
Ta fram en handlingsplan och mål för kulturåret. Vanligtvis har företag en plan för hur affärsmålen ska uppnås, men sällan finns en plan för hur man ska blir framgångsrik genom sin företagskultur.
Att ta fram en handlingsplan för kulturarbetet som sträcker sig över exempelvis en 9–12 månaders period i taget är ett bra verktyg som alla, ledare såväl som medarbetare, kan ta hjälp och stöd av. Kulturutveckling är ingen quick fix, så stor påverkan vid ett tillfälle kommer inte bidra till någon större utveckling eller förändring. Planen är en förutsättning för att lyckas driva kulturarbetet framåt och säkerställer gradvis påverkan över tid. I planen kan mål för enskilda aktiviteter sättas och följas upp.
Planen kan innehålla olika initiativ under året; till exempel att förbättra förmågan att ge och ta feedback, eller bli bättre på uppföljning och lärande. Det viktiga här blir att man arbetar med dessa initiativ på ett kraftfullt sätt och med stöd i form av exempelvis utbildning och träning, workshop upplägg och att var och en får sätta individuella utvecklingsmål och ges tid att reflektera kring eget lärande och utveckling kopplat till de olika initiativen som sätts för kulturutvecklingsåret.
Innan ni sätter i gång arbetet med att ta fram själva planen kan det vara bra att få koll på nuläget; bjud in till ett arbetsmöte där kulturella framgångsfaktorer och eventuella hinder identifieras. Utifrån nuläget blir det lättare att bestämma åtgärder och fokusområden samt hur arbetet kan mätas och följas upp.
70% av ledarna vet att kultur är nyckeln till att förbättra prestationen, mindre än 30% har en plan för arbetet
(Källa: Korn Ferry)
Nyckel 3: Det ständiga lärandet
Låt det ständiga lärandet få utrymme. När vi utvecklas förändrar vi vår attityd och våra beteenden i en viss situation. Attityden är en avgörande faktor för prestation och genom att arbeta med attityd kan vi påverka hur vi presterar och agerar.
En viktig princip för utveckling är just att bryta ner något som kan uppfattas som abstrakt och komplext till konkreta beteenden i en specifik situation. Eftersom beteenden är något som kan observeras, kan det även utövas och därmed utvecklas. När ett beteende utövas tillräckligt många gånger och tillräckligt ofta utvecklas det till en vana.
Värdeord är det oftast lätt att hålla med om, utmaningen är att alla gör olika tolkningar av orden. Alla kan hålla med om att ord som respekt och omtanke är viktiga och det är först när dessa ord blir konkret kopplade till en situation som det visar sig om vi skiljer oss åt i vår uppfattning. Så det viktiga arbetet blir att så tydligt som möjligt diskutera och förklara vad olika ord innebär i olika vardagliga situationer som uppstår i arbetet. Börja gärna i en trygg i miljö i teamet.
Nyckel 4: Dialog
Regelbunden dialog en förutsättning för beteendeutveckling. Det är genom samtal med människor som vi känner förtroende för och när vi känner att vi har fått vara med i processen som vi engagerar oss och kan ta till oss att vi behöver utveckla ett nytt beteende.
Det är just här många ledare går fel. Allt för ofta blir det en monolog från chefen om ”vad vi behöver göra och hur”. Detta medför dessvärre bara att medarbetare blir oengagerade.
Vi behöver skapa utrymme för medarbetarna att tycka till och att göra företagskulturen till sin egen. Detta behöver ske löpande under året på teammöten och 1-to-1. Genom att kombinera dialog med tydlighet kopplat till konkreta situationer som inträffar i medarbetarnas egen roll kommer vi längre med kulturarbetet.
Idag finns det även smarta och enkla digitala verktyg som på ett effektivt sätt hjälper team och medarbetare att reflektera kring och ha en öppen dialog om förväntningar på ageranden i olika situationer.
Nyckel 5: Känslor
Känslor påverkar mer än logiska resonemang. Den mänskliga hjärnan ser fortfarande ut på samma sätt som när vi levde på savannen. Detta innebär bland annat att den moderna människan fortfarande fattar de flesta beslut genom instinkt och känsla.
När vi jobbar med beteendeutveckling är det viktigt att vi använder ett positivt och lekfullt förhållningssätt och skapar delaktighet och engagemang för arbetet. Vi lyssnar på människor som vi litar på och har förtroende för och som med engagemang och passion berättar om en viss situation eller delar goda exempel och berättelser.
Det är här ledarskapet kommer in och blir extra viktigt. Vi behöver ledare som är duktiga på att kommunicera och dela berättelser på ett engagerat, autentiskt och transparent sätt.
Nyckel 6: Gör det lätt att göra rätt
Forskning visar att det tar minst tre veckor att skaffa en ny vana och så mycket som cirka nio månader innan den nya vanan är bestående. Lägg till att det även kan behövas viss kompetensutveckling för att kunna uppvisa ett visst nytt beteende vilket gör det hela ännu svårare.
Ofta behöver arbetet med att utveckla strukturer pågå parallellt för att underlätta medarbetarnas möjligheter att agera på ett visst sätt. Struktur innehåller allt det som går att dokumentera och som stödjer våra arbetssätt, exempelvis organisationsstruktur, IT-system, arbetsprocesser, beslutsprocesser, lönestruktur och målstyrning.
Det handlar det om att säkerställa att det inte finns strukturer som hindrar utan underlättar för medarbetarna att agera i linje med den kultur man vill utveckla. Det är först då man får den verkliga hävstången i sitt kulturarbete.
Kom ihåg att begrepp som vision, syfte, strategi och värdegrund är sådant som ledningen pratar mycket om, men för medarbetarna är det något som kan kännas lite främmande och som ibland kan kännas svårt att samtala kring.
De flesta medarbetare är mer upptagna med att leverera, producera, möta kunder, administrera än att fundera på vart företaget kommer befinna sig om fem år. Genom att fokusera samtalen kring medarbetarens vardag, till exempel situationer som medarbetarna tycker är svåra, så blir det lättare att diskutera vad den enskilda medarbetaren behöver hjälp med och kan bidra med i sin roll.
Hjälp dina medarbetare lyckas med beteendeförändringen genom att tillsammans arbeta med frågorna i modellen nedan:
- Välj ett positiv beteende du vill förbättra – eller positiv strävan som medarbetaren vill uppnå: Det är lättare att förbättra något än att helt förändra.
- Hjälp medarbetaren att måla upp det önskade scenariot: Det är viktigt med en tydlig, realistisk målbild.
- Hjälp medarbetaren att svara på varför hen vill uppnå scenariot: En väldefinierad anledning hjälper dig att återfå motivationen under dagar då det känns lite tungt.
- Sätt en rimlig tidsram: Ge förändringsprocessen ett år – eller ett halvår.
- Utgå från nuläget och definiera minst tre beteenden som förändringen kräver:
- Hjälp medarbetaren att prioritera förändringen: För att lyckas med en förändring krävs tålamod, tid och plats – låt inte aktiviteterna vara för omfattande och för stora, då är det lätt att de prioriteras bort.
- Inför delmål och fira när de uppnås: Har ni/du nått halvvägs till förändringsmålet? Se till att fira och uppmärksamma framstegen med förändringen!
”Define the things we want to do, the ways we want to behave and want each other to behave, provide training, and then do what is necessary to reinforce those behaviors. The culture will change as a result.”
John Shook, CEO of Lean Enterprise Institute
Nyckel 7: Ledarskap
Ledarens roll är avgörande både som förebild och i rollen att involvera alla medarbetare i kulturarbetet och visa vägen. Medarbetarna kommer agera som ledaren gör, så vad du som ledare gör eller inte gör för den delen kommer att tolkas och kopieras och få konsekvenser.
Din roll som ledare blir att påminna ofta om önskade beteenden och ge positiv feedback och uppskattning när medarbetarna agerar i linje med önskade beteenden, önskade beteenden som premieras skapar nämligen den sociala normen.
Vi är flockdjur och vill tillhöra. Ett grundläggande antagande är att vi lär oss av andra människors beteende, vilket är en stor mekanism till förändring hos människor. Tänk på att använda önskade beteenden när du ger feedback och ge konkreta exempel på vad personen gjorde och hur det skapar värde.
I alla organisationer finns det ett antal stjärnor. Medarbetare som presterar på topp och som är ambassadörer och goda kulturbärare. Sedan finns det ofta även ett fåtal medarbetare som av olika anledningar inte presterar bra på arbetet och som kanske inte har rätt attityd. De kan vara motståndare till förändring och medvetet eller omedvetet försöker de påverka kollegor om att förändringen är onödig eller fel.
Lägg krutet på och fokusera på de medarbetare som är ambassadörer och som har rätt attityd och beteende och ta draghjälp av dem. Om vi över tid fokuserar på de positiva förändringar som sker, lyfter och förstärker det regelbundet så kommer dessa personer bidra till att allt fler personer engagerar sig i kulturarbetet på ett positivt sätt.
