Har du hört att svenskar känns respektlösa? Eller att chefen inte riktigt är chef? Det är inte personlighet. Det är kulturlogik.
I den här bloggserien förklarar Philip Sjögren, specialist på interkulturellt samarbete, varför låg maktdistans plus hög individualism gör oss svåra att läsa och ibland svåra att jobba med.
Del 3 går rakt in i friktionerna som uppstår när den svenska arbetsstilen möter mer hierarkiska och relationella kulturer.
I alla kulturer finns två grundläggande utmaningar som varje samhälle löser på olika sätt.
- Den första handlar om makt: vissa har mer inflytande än andra.
- Den andra handlar om individen: hur mycket ska individens frihet väga jämfört med gruppens behov?
Det är de här två frågorna som fångas i Hofstedes dimensioner maktavstånd (PDI) och individualism (IDV).
Maktavstånd: acceptans av maktskillnad
I alla samhällen finns chefer, generaler, politiker, direktörer, rektorer och andra med mer makt än andra. Frågan är hur detta tolkas kulturellt.
I kulturer med hög acceptans av maktavstånd ses ojämlik maktfördelning som naturlig. Ledaren förväntas fatta beslut, ta plats och utöva auktoritet, ofta med argumentet att det sker för gruppens bästa. Slovakien (100), Ryssland (93) och Indien (77) ligger tydligt i denna riktning.
I kulturer med låg acceptans av maktavstånd, där Sverige ligger på cirka 31, nära UK (35) men högre än Danmark (18), ses ojämlik makt mer som ett praktiskt och nödvändigt ont. Ja, en VD måste ha mandat att fatta beslut. Men det gör inte VD:n till en bättre människa. Och det ger inte automatiskt respekt, utan den måste förtjänas genom prestation (lyckas som VD).
Individualism – individen före gruppen
Den andra dimensionen handlar om relationen mellan individ och kollektiv.
Alla samhällen måste balansera två behov:
- individens frihet och självständighet
- gruppens sammanhållning och överlevnad
I mer kollektivistiska kulturer förväntas individen visa lojalitet mot familjen, gruppen eller nätverket, som i gengäld tar ansvar för individen.
I mer individualistiska kulturer förväntas individen klara sig själv, fatta egna beslut och stå på egna ben.
Sverige (79) är ett av världens mest individualistiska länder tillsammans med Danmark (89) och Nederländerna (100).
Det syns inte minst i många aspekter av våra liv. Jämför till exempel ett svenskt bröllop med ett indiskt: Vem betalar? Hur många gäster bjuds? Vem bjuds – parets vänner eller hela släktens nätverk? Vem är det egentligen som förs samman i äktenskapet: individerna eller släkterna?
Skillnaden är inte stil. Den är strukturell.
Låg acceptans av maktavstånd + hög individualism = Sverige
Det är kombinationen som gör oss riktigt speciella. För att förstå kontrasten kan vi jämföra med Kina som är motsatsen till Sverige. I Kina har man hög acceptans av maktavstånd och en mer kollektivistisk kultur.
Sverige värdesätter:
- autonomi
- eget initiativ
- decentralisering
- sakfråga före relation
Kina värdesätter:
- auktoritet
- lojalitet
- centralisering
- relation före sakfråga
Det påverkar till och med hur vi pratar med varandra. Svenskar tenderar att tala relativt rakt även med äldre, chefer och seniora personer. I många asiatiska kulturer krävs däremot form, indirekthet och respektmarkörer, särskilt uppåt i ålder eller status.
Resultatet? Vi kan uppleva dem som otydliga och överdrivet försiktiga. De kan uppleva oss som framfusiga och respektlösa. Men man behöver inte åka till Asien för att möta folk som tycker vi är väldigt direkta och burdusa.
Konkreta friktioner i internationella team
I internationella team märks detta snabbt.
Svenska ledare är vana vid att:
- lyssna in
- coacha
- skapa delaktighet
- bygga psykologisk trygghet
Men för osvenska observatörer kan det framstå som:
- obeslutsamt
- brist på engagemang
- otydligt ledarskap
- frånvaro av riktning
Särskilt när kombinationen blir “chefen vill inte styra” + “var och en ska ta ansvar för sig själv”.
För många internationella kollegor blir det helt enkelt oklart: vem leder egentligen?
Den svenska paradoxen: individualistisk men konsensusdriven
I förra bloggen skrev jag att Sverige är extremt konsensusorienterat. Det låter som motsatsen till individualism, och det är precis därför vi är svåra att läsa för andra.
Vi kombinerar stark självständighet med starkt gruppberoende beslutsfattande. Individen är fri att agera på egen hand, men beslut ska ändå förankras.
Det är en ovanlig kombination globalt. Och den skapar förvirring.
Tips till svenskar i internationella sammanhang
När du samarbetar internationellt behöver du inte göra avkall på dig själv eller dina värderingar. Men du bör ibland justeringar vissa beteenden:
- Tveka inte att säga: “Jag har beslutat att …”. Det skapar trygghet, inte avstånd.
- Tänk på att traditionell artighet värderas högre än du tror. Titlar, hälsningar, respektmarkörer och formell ton spelar fortfarande stor roll i stora delar av världen.
- Bygg relationer över tid. För många är affärer aldrig bara transaktioner, de är personliga åtaganden mellan människor.
- Var tydlig med när du vill ha input och när beslutet är taget. Annars tror andra att processen fortfarande är öppen.
- Ta ansvar för rummet när du leder. Många internationella kollegor förväntar sig att ledaren faktiskt leder mötet inte bara faciliterar det.
En serie om att leda och samarbeta över kulturella gränser
Stardust utvecklar organisationer, team och ledare. En av våra nischer är att hjälpa internationella team att samarbeta bättre, det vi kallar Cross Cultural Collaboration.
I den här bloggserien tittar vi närmare på varför Sverige och Danmark ligger så långt från det globala snittet och vad det riskerar få för konsekvenser när vi leder, samarbetar och kommunicerar över gränser.
Alla delarna i bloggserien:
Del 1: Sverige och Danmark är världens mest avvikande kulturer
Del 2: Sverige är bäst på att inte tävla
Del 3: Oförskämt platta och transaktionella
Del 4: Varför svenskar litar, improviserar och njuter mer än de flesta
Del 5: Danskar och svenskar, lika som bär och ändå hopplöst irriterande för varandra
Bloggartiklarna är en resa in i det som gör oss unika. Och ibland i det som gör oss lite konstiga.
