I många länder är det självklart att tävla öppet. I Sverige kan samma driv uppfattas som skryt eller hårdhet. I den här bloggserien förklarar Philip Sjögren, specialist på interkulturellt samarbete, hur svensk konsensus och låg tävlingslogik påverkar möten, beslut och ledarskap i internationella team. Det här är del 2 och den handlar om varför svensk konsensuskultur ofta misstolkas och vad chefer och team behöver förstå för att samarbetet ska fungera bättre.
I många delar av världen är det självklart att visa ambition. Man tar plats. Man markerar riktning. Man talar om vad man vill och vad man har åstadkommit. Det ses inte som skryt, utan som ansvarstagande.
I Sverige fungerar samma beteende ofta tvärtom. Här kan synlig ambition uppfattas som hårdhet. Tydliga anspråk som osmidighet. Och den som driver för hårt riskerar att tappa förtroende snarare än att vinna det.
Det betyder inte att svenskar saknar ambition. Men vi har en annan logik för hur ambition ska uttryckas, och i vilken ordning saker ska komma. Och just den logiken skapar återkommande friktion i internationella team.
Det är här nästa kulturella avvikelse blir tydlig.
I Hofstedes modell finns en dimension, MAS, som handlar om fokus på synlig prestation och framgång i ena änden, och fokus på omsorg om andra och livskvalitet i den andra.
I till exempel Slovakien (100) och Italien (70) uttrycker man gärna ambition högt och tydligt. Man beundrar den som tar plats, visar driv och berättar vad man själv åstadkommit. Det är inget konstigt. Det är ett sätt att visa respekt för både uppgiften och gruppen. Grundtanken är: först prestation, sedan kan vi unna oss livskvalitet.
I Sverige (5) finns samma vilja att lyckas i livet, men stilen är en annan. Här betonas ofta omtanke, balans och gemenskap före personlig briljans. Det är inte mindre ambition, bara ett annat sätt att visa den. Laget före jaget är inte en slogan hos oss. Det är default. Grundtanken är: om vi ger människor livskvalitet kommer de att prestera bättre.
Alla vill nå resultat. Alla vill må bra. Det är bara ordningen som skiljer. Och därmed hur vi samarbetar, leder och kommunicerar.
Och det märks. När tyskar marknadsför VW som “Das Auto”, och när Mercedes säger “The Best or Nothing”, då säger Volvo “For Life”. När Budweiser är “The King of Beers”, så är danska Carlsberg (nästan som svenskar, med 8 av 100 i denna dimension) “Probably the best beer in the world.”
Vi tävlar också. Men helst med en filt av anspråkslöshet över oss. Och gärna med konsensus och utan att glömma den som kommer sist.
Källan
För att beskriva kulturella skillnader använder jag Hofstedes 6D-modell, med anpassning från The Culture Factor. Modellen har sina begränsningar, men den är fortfarande det mest praktiska verktyget vi har för att förstå mönster i hur olika samhällen tänker och arbetar. Modellen mäter nationella kulturer i 6 dimensioner där alla länder placeras längs med en skala mellan 0 och 100.
En av dimensionerna heter MAS (Motivation toward Achievement and Success). Den beskriver ett continuum från kulturer som premierar konsensus och livskvalitet till dem som vill sätter prestation före allt annat. På den skalan är den svenska kulturen den mest konsensus-inriktade av ALLA. I andra änden hittar vi t.ex. Slovakien, Japan och Ungern.
Hur vi uppfattas av andra
För människor från kulturer andra kulturer ses tydlighet, ambition och kraft ses som positiva dygder. För dem kan svensk beteendelogik bli förbryllande, ibland irriterande.
En svensk chef som vill “få med alla” kan framstå som obeslutsam. En kollega som undviker en konflikt kan uppfattas som oengagerad. En person som sitter tyst trots att hen tycker annorlunda kan tolkas som opålitlig.
Och när vi knyter näven i fickan i stället för att säga ifrån, eller låter ett missnöje pysa ut i tystnad, då blir vi i vissa länder… helt enkelt obegripliga.
Vad vi kan göra – utan att bli någon annan
Det handlar inte om att svenskar ska börja bråka mer eller gå runt och tala om hur fantastiska vi är. Men vi behöver kunna förklara vårt sätt.
Som svenska ledare i internationella team behöver vi ofta:
- vara mycket tydligare än vad som känns naturligt
- kunna säga “Jag har beslutat att…” utan att få dåligt samvete
- förklara att vi vill ha input innan vi bestämmer oss, inte för att vi tvekar, utan för att vi värdesätter perspektiven. Och inte vara förvånade om svaren till en början uteblir.
Och som svenska medarbetare behöver vi ibland:
- ta mer plats än vi själva tror är rimligt
- våga uttrycka vår kompetens tydligare, utan att känna att vi bryter mot Jante
- komma ihåg att en livlig diskussion inte är en konflikt utan ett samtal med mer volym
En serie om att leda och samarbeta över kulturella gränser
Stardust utvecklar organisationer, team och ledare. En av våra nischer är att hjälpa internationella team att samarbeta bättre, det vi kallar Cross Cultural Collaboration.
I den här bloggserien tittar vi närmare på varför Sverige och Danmark ligger så långt från det globala snittet och vad det riskerar få för konsekvenser när vi leder, samarbetar och kommunicerar över gränser.
Alla delarna i bloggserien:
Del 1: Sverige och Danmark är världens mest avvikande kulturer
Del 2: Sverige är bäst på att inte tävla
Del 3: Oförskämt platta och transaktionella
Del 4: Varför svenskar litar, improviserar och njuter mer än de flesta
Del 5: Danskar och svenskar, lika som bär och ändå hopplöst irriterande för varandra
Bloggartiklarna är en resa in i det som gör oss unika. Och ibland i det som gör oss lite konstiga.
