Det är denna tid på året igen; sommaren är över, alla är tillbaka på jobbet och hösten är på väg. Adrenalinet från de första veckorna på jobbet har lagt sig och frågorna börjar komma:
- Vad ska vi fokusera på nästa år?
- När ska vi arbeta med affärsplaneringen?
- Hur ser verksamhetsplaneringen ut i år?
För oss som jobbar med organisationsutveckling och Talent Management kommer nästan frågorna per automatik när vi arbetar med strategisk planering: hur får vi in ett tydligt People perspektiv och hur engagerar vi alla ledare och medarbetare i våra strategiska planer? Här kommer några av mina insikter och råd för att inkludera talent management i årets arbete med affärsplaneringen.
Ni kanske inte är där än eller så har ni redan genomfört de första mötena, men många av verksamheterna som vi jobbar med börjar ställa frågorna nu. Man kan förstås diskutera hur lämpligt det är med årliga planeringsprocesser i en föränderlig värld som värdesätter engagemang och agila arbetssätt. Men långsiktiga mål och tydliga strategiska val skapar allt som oftast bra förutsättningar för att driva utveckling och nå verksamhetens mål.
- Vilken kapacitet, kompetens och kultur behöver vi för att nå våra mål för lönsamhet och tillväxt?
Bolag som Hennes och Mauritz med en stor del fysiska butiker har andra kompetensbehov än till exempel Zalando som endast finns på nätet. Att svara på denna fråga kräver stor förståelse och insikt i verksamheten och HR bör ha en faciliterande, coachande och rådgivande roll i detta arbete så att kapacitets- och kompetensbehoven som identifieras gör en verklig skillnad för verksamhetens förmåga att nå målen.
- Vilka val ska vi göra och vad är våra strategier för att säkra tillgång till rätt kapacitet, kompetens och kultur i verksamheten?
Tänk på att en strategi inte är en strategi om den inte innebär att man väljer till och väljer bort. Valen startar med en People strategi eller personalidé. Ett exempel är Ikea som är extremt tydlig med att anställa från alla grupper i samhället så att alla som handlar kan känna igen sig i personalen. Detta gör att många gillar Ikea och att man säljer mer.
- Hur vi skapar en involverade process som engagerar ledare och medarbetare så att vi lyckas med genomförandet?
Svaren på de första 2 frågorna skapar innehållet men för framgångsrikt genomförande av affärsplanen är processen lika viktigt som innehållet. Om 80/20 regeln gäller så är innehållet 20 procent och genomförandet 80 procent av framgången. Så hur skapar vi en involverade process som engagerar ledare och medarbetare så att vi lyckas med genomförandet? Den involverande processen skapar övergången från ord i affärsplanen till handling i praktiken. En involverande process bygger på tydliga ramar, dialog för att skapa relevans samt möjligheten att påverka hur strategier tillämpas och valen görs i de olika delarna av verksamheten. När frågorna ‘Vad betyder detta för oss?’ och ‘hur gör vi i praktiken’ besvaras gemensamt har vi lagt en bra grund för genomförande av verksamhetsplanen.
Var kommer då vår Hr-strategi eller vår strategi för att bli en attraktiv arbetsgivare in i detta kan man undra. Att skapa en attraktiv arbetsplats, att säkra att alla talangprocesser stödjer och förstärker varandra samt att utveckla Hr:s egen förmåga att stödja verksamheten är extremt viktiga frågor, men de är del av Hr:s arbete med sin egen verksamhetsplanering och utgör inte del av det övergripande strategiska arbetet för hela verksamheten.
Detta bygger på mina erfarenheter och åsikter samt mitt intresse i att få ihop utveckling av verksamheten med hur vi arbetar med People och Talent management. Dela gärna med er av era tankar, tips och tricks för framgångsrik verksamhetsutveckling där Talent Management är en naturlig del.
